就在近日，雷军出席了2025年小米的投资者大会。今年是小米成立的十五周年，除了回答投资者关心的业务问题外，雷军谈及了其所构建的小米护城河。 即便在雷军口中，小米的护城河也与大众认知并无二至，只不过用更讨巧的修辞手法代替了平面化的表达，将大众质疑的设计逻辑归结为"高端产物方法论"，将米粉口中的性价比归结为"爆品模式"，又将友商口中无与伦比的营销能力归结为"新零售模式"。 当然，无论是爆款、高端化亦或是新零售营销，三者并非孤立，而是相互咬合：爆款的塑造离不开零售模式的改革，高端化的步伐也离不开"爆款"积累的资本和技术实力。 作为现如今中国先进制造的范本，对于小米的认知当然不能仅停留在设计争议、个人IP营销层面，因此我们决定从更长的周期出发，深入雷军口中"小米方法论"究竟是如何形成，如何运行的底层逻辑进行探究，尝试学习优秀公司家的思维。 作为"小米方法论系列"研究的开篇，我们今天的锚点放在了"爆品模式"之中，即：小米产物，为何伴随争议，却总能成为市场比较的"标品"？ 2015年，曾任职于日立、尔必达等一线日本电器研发岗的汤之上隆，将自己亲历的日本电器制造业困境撰写成文，发布了《失去的制造业：日本制造业的败北》一书，文中着重提到了日本白电、电视产业的没落。 汤之上隆用了一个非常浅显的比喻："索尼派丈夫"和"瑞萨派"妻子的争吵，索尼派丈夫试图用BRAVIA技术说服妻子电视的画质有多清晰，而妻子反驳道：我只在乎更大的硬盘空间来存储影片，肉眼难辨的清晰度对我没有意义。 汤之上隆将日本电视产业困局形容为对"创新的错误认知"：当电视机的厚度从30mm下降至10mm是产物技术跨周期的飞跃，但从10mm下降至8mm，不能称之为有效创新，只是技术人员的一种自我安慰罢了。 创新一词越流行，真正的创新越难实现。日本制造业执着于将创新谋定于技术革新，而大洋彼岸的美国，通过设计，创造潮流实现了另一种意义上的创新，诞生了苹果。 1980年乘着改革开放的东风，一批日企步入沿海的中国市场，日立（HITACHI）率先成立家电中国贸易部，选址于福州五一路中段，正式建设了第一座现代化家电制造厂"福建日立电视机有限公司"。 同年电器合资公司如雨后春笋般出现在沿海改革开发区，广东惠州市鹅岭南路TTK家庭电器有限公司崭露头角，一江之隔的光明华侨电子工业公司成立。前者是现如今电视领域绝对龙头TCL的前身，后者是曾经叱咤一时的康佳集团前身。 与之类似的是，格力前身"冠雄塑胶厂"正是沿海合资电视机厂原材料提供商，美的也是依靠为沿海家电代工起家，最终收购东芝万家乐电机厂才正式转型。 也就是说，传统白电制造商诞生于改革开放中外合资的大背景下，依靠着"技工贸"路线逐步发展壮大，但公司延循的发展思路，往往根植于上世纪日本制造业构建的基础体系，但这也产生了一个问题：所有老一辈白电厂商受限于管理者认知框架，几乎都陷入了与日本电器制造业类似的困境。 对于传统电器制造而言，不管个体承不承认，在纯技术革新层面，其实早已出现了技术大停滞，绝大多数厂商纠结的技术创新无外乎几毫米的厚度，和肉眼难以分辨的亮度。 而小米是诞生于苹果时代的公司，本身没有对日本公司文化依赖的历史包袱和对技术革新的过分执着，因此小米改造制造业的出发点，本质是苹果产物工业设计逻辑。 小米生态链谷仓学院出版的《小米生态链战地笔记》一书中，披露了当年小米抢跑IoT的细节，彼时雷军意识到了IoT风口，找到了创始人团队的刘德出任生态链负责人，而刘德本人，正是毕业于美国艺术设计中心学院。 因此，最早一批小米IoT的产物，比如充电宝，产物诞生伊始的逻辑，正是IoT团队看到了市场同类产物良莠不齐，工业设计缺乏品牌语言，难以满足新时代消费者追求实用性之上的情绪表达的诉求。 当然，肯定有反对的声音，因为部分爱好者并不认可小米的设计，认为他是在借鉴苹果，模仿无印良品，但对于10年代末的中国电器制造产物而言，小米"借鉴"的设计无疑是降维打击的存在。 但用远低于苹果的价格，满足了用户对苹果审美的追求。这种现代工业美学的设计语言，也蔓延至传统白电领域，至少对于消费者而言很具有辨识度，让人一眼便能看出这是小米的产物。 工业设计语言为小米早期IoT发展打下了根基，也奠定了小米产物的下限，成为了早期小米搅动传统制造最锋利的一把利刃—— 如果仅仅依靠工业设计塑造的下限，小米的产物还不足以成为大众消费产物的"标品"。在工业设计基础之上，小米为旗下产物找到了一套迭代方法论：追求效率，快速迭代，寻找最大公约数。 前小米电视副总裁高雄勇曾经透露过一套小米做爆品的逻辑，其中提到了非常关键的迭代逻辑，即所有好的产物都需要经过迭代来保持持续竞争力。 在小米看来，传统制造业公司诞生于人均购买力与生产水平相对较低的年代，彼时追求的是产物的耐用属性，但互联网时代一个产物卖10-20年是不可想象的，因此产物保持迭代的速度非常重要。 相较于成熟白电公司的研发、生产、销售周期，小米IoT整体的效率更快，先推出一款符合设计语言的产物，再通过迭代形成相对完美的产物。 这么做的劣势是，小米的第一代产物往往口碑不会太好，网上现如今依旧流传着买小米不买第一代的逻辑，但依靠着工业设计和较为低廉的售价兜底，并不会过分损害品牌力。 因此我们可以看到，家用电器和白电公司的盈利模型更靠近传统制造业，即拥有相对稳定的销售毛利率（上市产物相对固定），再通过规模摊薄费用，最终实现边际收益，尤其在技术相对停滞的周内最为明显，比如小米IoT爆发的2015年。 但是米家相关产业链上市公司，往往都是低毛利伴随着相对稳定持续的投入，并不会出现期间费用随着产销毛利增长而明显下降的情况。 以下图为例，四家典型的小米IoT生态链公司，在上市初期，期间费用率并不会出现明显的摊薄效应，侧面印证了小米打造爆品需要快速迭代，维持投入的逻辑。 针对"迭代"，小米也有不同的看法，大多数电器公司在面对技术停滞时，迭代产物通常会追求所谓的功能"大而全"，希望通过更广的需求覆盖来战胜竞品。 而小米迭代的逻辑贯穿着放弃，在《小米生态链战地笔记》和《我在小米做爆品》两本讲述小米产业链逻辑的书中，都提到了80%的逻辑，即：新一代产物要保持80%的原有功能，提供10%-20%的变换，这样会大幅提高复购率和留存率。 这一点也意味着，小米的产物注定不会像索尼一样追求极致的技术革新和变革，但通过80%筛选的，往往是大众消费者最切实的功能。 这样做的好处不仅仅是扩大销售，大多数产物还可以通过放弃追求极致革新，来节省更多的成本，比如上图中米家产业链的四家公司，有三家销售毛利率都出现了缓慢的爬升。 同时，节省的成本可以用来打磨迭代产物的实用性，从而弥补初代产物的口碑差，通过先锋产物获取最真实的市场需求，用工业设计弥补尝鲜者的消费体验，再通过迭代产物占据大众消费者心智。 比如电视机，自2013年推出小米电视1以来，在不同价格带中小米的产物相对克制，从现如今头部电视品牌售卖的型号来看，小米在所有价格带几乎都是售卖型号最少的品牌。 首先是需求侧，对于消费而言极大的减少了购买决策时长和成本，还是前文"索尼派"的逻辑，绝大多数消费者需求并没有细至到纠结产物几纳米的参数，太多的产物分类会影响消费者决策时长。 而且从价格带分布来看，小米产物更倾向于正态分布，前文提到了80%功能需求筛选逻辑，在《小米生态链战地笔记》中，还透露了80%消费者的逻辑，即主动放弃长尾消费者，通过价格带和功能筛选最大公约数，用更集中的价格带产物撬动更大的需求杠杆。 其次是渠道测，原生于互联网时代的小米清晰认识到搜索模式下信息精简的重要性，传统电商的搜索框banner就一页不超过5个，如果产物覆盖过多，自然会浪费更多的营销费用，还无法触达消费者。 最后是供给侧，我们很难讲，更少的型号能够保证小米产物的质量水平超越同行（显然这与实际情况不符），但绝对可以减少成本侧的投入，如果小米践行了雷总硬件不超过5%利润的准则，那么小米产物必定比竞品的定价更低，从而吸引更多用户。 ·通过快速迭代谋定80%的需求，满足最大公约数，让消费者看清楚花的每一分钱都在哪，形成"至少不亏"的基础认知，这也是小米产物中枢价值。 ·通过力出一孔的逻辑，精准对接80%的用户，通过少品策略拉低成本，即能降低库存又能节省营销费用，最终通过供给、渠道、需求三侧协同打造所谓的标品、爆品。 除了IoT外，小米也将这套模式复制到了更多的产物线当中，即便是现如今大火的SU7、YU7也同样采取相同的策略：借鉴欧美先进的工业设计美学保下限、推出满足大众市场需求的产物，不追求那20%的技术革新、减少车型发布，力出一孔摊平成本快速盈利。 当然，东施效颦，过去数年间有不少公司也在尝试小米这套爆品模式，但成功者寥寥，之所以小米能够将这套模式复用在各个类别，离不开雷总口中"新零售模式"、"高端产物方法论"的相互作用，更离不开"小米方法论"的内核——更强的执行力和组织力。 作为中国先进制造领域公司范本，我们围绕小米的研究不会止于此，后续我们也将系统持续研究这套"小米方法论"，去学习优秀公司家的底层思维。
