从外卖、闪购到到店消费，伴随着数百万骑手奔走在街头巷尾，美团今天已经成为国人日常生活中最经常接触到的公司。但这家生活服务巨头，也是一家最“沉默”的公司，人们很少看见它接受采访，或者就各类商业话题发声——直到最近的“外卖大战”。 在日前接受《晚点》采访时，美团首次向公众展示了其对于外卖大战的态度。一方面，美团向外界强调自己不怕打，“善战，但并不好战”；另一方面美团也承认，“这几年确实对外沟通太少太少了，我们既不擅长、也不喜欢这种沟通”，“这很被动。” 在中国互联网的历次“商战”中，美团呈现出一种独特的生存与发展轨迹：它未必是每次竞争的主动发起者，但往往能在长期博弈中保持竞争力并占据重要市场位置。从早期的“百团大战”击败拉手网、糯米网、窝窝团，到外卖业务先后与饿了么、滴滴、京东、阿里交手，都是如此。 美团核心本地商业CEO王莆中在接受采访时说：“我们本来不想卷，是被动卷入”、“他们很快会发现，我们不仅跟得起，而且用了比他们少得多的资源在跟。”在采访中，王莆中也揭露了美团从实战中积累的三大核心优势： “大家在猛发券的时候，券型、券量、发给谁，这些都是有方法的，为什么现在出现了很多对其他外卖平台‘负订单’和极端低收入订单的吐槽，理论上说，平台也掏钱补贴了，系统结算完一看商家还欠平台钱，这其实就是风险控制能力和运营精细度的问题。” 王莆中表示，美团的补贴战并非无脑“烧钱”，而是基于十年积累的精准策略。从用户分层、券型设计到商户协同，美团能用比竞争对手“少得多的资源”实现更高的单量。 7.7亿用户、1450万年活跃商户、336万月均连接骑手，这一生态形成了极高的迁移成本。即使对手“烧钱”抢市场，美团在客单价30元以上的高价值订单中仍占据70%份额。在这点上，王莆中直言：“订单只是个数字，有价值的GTV（总交易额）才是关键。” 从外卖到即时零售，美团擅长优化本地供应链，而非单纯依赖流量。通过供应链集中、效率提升（而非补贴）来创造可持续模式。多年来，美团在即时零售领域积累的这种“接地气”的能力，是跨行业巨头短时间内难以复制的。 但作为行业的老大哥，美团很少向公众分享自己对于这个行业的思考——美团经营的是一片离民生最近的市场，可在“用接地气的方法和消费者沟通”上显然做得不够。 在采访中，王莆中也坦言，美团的公众形象少了点“活人味”。“这几年确实对外沟通太少了，我们既不擅长、也不喜欢沟通，公司公关部的活也很难干。不沟通的时候，别人就把你定义了，这很被动。” 例如“困在算法里的骑手”。美团早在2016年就开始优化骑手考核体系，增加了8分钟免责时间，并持续投入改善骑手工作环境，把各地原本用于工作的骑手站点改造成 “骑手之家”，让骑手有地方休息。今年夏天，还投入了16亿元现金补贴，并逐步与大型物业洽谈合作，推动骑手App与门禁系统打通。可惜，这些努力因沟通不足未被公众充分认知。 再例如美团收取的“高佣金”。这些年来，不少商户抱怨美团“20%抽佣”，但是，它其实是技术服务费（6%-8%）+配送费（转给骑手）共同构成的，美团一直未清晰传达这一结构。王莆中承认：“这是我们的问题，没把两笔不同的收费讲清楚。” 美团的外卖业务，它覆盖的很多都是最普通的劳动者。从商家到骑手，相信其中的绝大多数人，都是一群可爱的人，他们诚实、勤劳、勇敢，为人们传递着必须的水、药品和食物。或许，他们并不知道什么是商业模式、货币化率、配送算法。 虽然王莆中表示，希望得到大家的尊重和信赖，但信赖从来不是天上掉下来的。平台有责任用大众的语言，用普通人能够理解和接受的方式，把美团的所做、所想，甚至所得、所失分享出来，并认真倾听人们的意见和批评。 打仗是战斗力，沟通也是一种战斗力。只会打赢商战，不会构建叙事，在社会价值层面，是事半功倍的。就像旗下的大众点评，原本品牌禀赋极佳，被期待可以比肩甚至超越米其林，成为中国版的全球餐饮标准，却因为过度商业化，而逐渐模糊了其社会价值与公信力。美团面临的新挑战，是如何从商场赢家，转变为有温度的社会公共基础设施提供者、治理者。
