昨日晚间，奥克斯电气披露港交所上市发行情况。奥克斯电气本次发行股份2.38亿股，超额发售3107.4万股，发行价17.42港元/股，获557.2倍认购，募集资金41.5亿港元。奥克斯今日开盘价16.10港元，截至发稿，报16.64港元/股，市值264.28亿港元。 招股书显示，从2022年到2025年一季度，奥克斯的营业收入分别为195.28亿元、248.32亿元、297.59亿元和93.52亿元，对应的净利润分别为14.42亿元、24.87亿元、29.10亿元和9.25亿元，均是高速增长的状态；平均售价与毛利率则整体走低。 奥克斯因低价策略有着"价格屠夫"之称，加上幸运地踩中了电商爆发的时代风口，一度跻身国内空调行业第三。又因人才与专利之争，陷入与董明珠十年的诉讼战和舆论战。 但奥克斯的困境，并不能简单地归为格力的缠斗，更多是自身战略失误。传统巨头纷纷补足性价比与渠道的短板，小米依托生态与流量强势进攻，唯有奥克斯困在低价的舒适区。 奥克斯的创始人郑坚江，1961年出生于浙江宁波一个贫困家庭，其创业带着鲜明的草根印记。初中辍学后做汽车修理工，25岁时贷款2000元承包经营困难的一家钟表零件厂，最终逆风翻盘，积累了第一桶金。 到了九十年代，郑坚江把目光投向空调市场。随着经济的发展，人们对家电的需求越来越高。但空调价格昂贵，进口的松下、三菱等空调动辄数千乃至上万元，国产空调也不遑多让，空调装不进普通家庭。 当时，国内空调江湖的大哥是春兰空调，1994年销量突破百万台，在全国空调市场占据30%的份额，并在上海交易所上市。论公司规模，春兰已是中国第一、位列全球七大空调生产厂商之一。 值得一提的是，奥克斯日后的"宿敌"董明珠也在这一年成为格力空调的销售部门主管。两大厂商的较量，从一开始就埋下了伏笔。 郑坚江瞄准的是"被忽视"的下沉市场，但因种种条件不成熟，直到2001年，郑坚江才正式向行业宣战，喊出"免检是爹，平价是娘"的口号，将40多款机型价格下调30%，点燃空调行业首轮大规模价格战。 2002年4月，奥克斯发布《空调成本白皮书》，指出1.5匹空调成本仅1748元，而市场同类产物的售价普遍2500到3000元，揭开了空调行业的暴利现象。同时奥克斯将空调再降20%，主张"合理定价"。 奥克斯把压力留给了同行。一方面，奥克斯以成本透明化的姿态改变了用户心智，让消费者意识到"空调不该这么贵"。另一方面，倒逼海信、科龙、长虹等同行跟风降价，动摇了行业的价格壁垒。 数据显示，2001-2004年中国空调内销均价从2835元跌至1600元，年均降幅17.4%。几轮低价较量后，奥克斯坐实了"价格屠夫"之名 。虽被同行批评"扰乱市场"，但丝毫不影响其销量蹭蹭上涨。 在空调销售仍十分依赖国美等线下渠道时，奥克斯就注意到电商的发展，其不仅能砍掉部分渠道成本，还能更贴近对价格敏感的年轻用户。 2009年，奥克斯与淘宝网合作，隔年1月开立首家奥克斯淘宝旗舰店。2010陆续与京东、苏宁易购等电商合作，大规模布局线上渠道，2011年直供京东。 而美的、格力、海尔等传统巨头出于自身渠道体系及利益分配问题，对线上渠道的布局持保守态度。与电商的合作，也是经历了先由分公司、经销商层面间接在电商销售，逐步转向总部层面直接销售，时间要晚于奥克斯2年以上，这给了奥克斯可乘之机。 奥克斯又赌对了。其线上渠道的空调收入占比从2011年的9%快速提升至2019年突破70%，远超行业平均水平，线上收入从不足5亿元飙升到数百亿元，复合增长率高达90%左右，超越海尔跻身行业第三。 就连供应链运营，奥克斯也进行线上化改造。2017年底，奥克斯试点"网批模式"，通过网上批发向经销商、代理商销售，2019年完成线上转型后，经销商可通过"小奥直卖"APP向工厂下单，没有中间商赚差价。 过去，空调从生产到销售的链条，通常是工厂-一级代理商-二级代理商-终端经销商-消费者的五层渠道，网批模式下变成了工厂-经销商-消费者的三层渠道，大幅降低了渠道成本，让终端售价更具竞争力。 后来，美的借鉴奥克斯的网批模式完成渠道改革，2019年发动一轮价格战，把空调价格打到比格力低七八百元，线上市占率反超格力。这再次表明，空调的竞争本质是渠道改革叠加定价的相互作用。 奥克斯之于宁波，几乎如同格力之于珠海，郑坚江也赢得"宁波家电大王"的称号。目前，郑坚江家族控制着从家电到地产、医疗、金融的诸多产业，拥有A股上市公司三星医疗和港股上市公司奥克斯国际。 尽管美的、格力、海尔等龙头发力线上、性价比赛道稍晚，但凭借品牌、技术、规模优势，很快就补齐了短板。例如，美的、海尔、海信旗下分别有华凌、统帅、科龙，均定位高性价比，主攻线上和三四线城市。 格力没有直接推出独立的高性价比子品牌，但通过发动多起诉讼战与舆论战，对奥克斯穷追猛打，给后者带来长久的麻烦。 2015年，格力首次状告奥克斯，指控其侵犯3项新型实用专利，后者被判赔230万元。2017年，格力又起诉奥克斯侵权，法院在2020年3月判决奥克斯赔偿4000万元，创下当时空调行业专利索赔金额纪录。 格力的索赔价码持续提高。2023年，格力又以奥克斯"侵害商业秘密"为由索赔9900万元，并要求将8项专利转移至自身名下。据媒体统计，截至2023年，格力累计起诉奥克斯27次，后者无一胜诉。 诉讼战以外，双方的舆论战同样汹涌。2019年618前夕，格力电器官方微博发出一封举报信，直指奥克斯生产销售不合格空调产物，在业内外激起轩然大波。 奥克斯并非坐以待毙。同年8月，奥克斯通过《致董明珠女士的公开信》，称自家产物的性价比源于优化了渠道，非董明珠所说的"偷工减料"，而格力层层代理的销售模式使得销售成本占比高达近三分之一。 奥克斯还喊话称，在抖音搜"奥克斯"，出来的第一条不是产物的好坏，而是董明珠在镜头前发表的道德审判，这对奥克斯是不公平的，并曝光了格力因能效不合格在沙特召回了一批空调。 与格力缠斗之时，奥克斯除了面对美的、海尔等传统家电巨头的挤压，还要应对小米的搅局。小米作为互联网科技公司，虽帮奥克斯分担了不少来自格力的火力，却击中了奥克斯的核心阵地。 小米的优势在于生态协同与流量复用，借助手机、智能家居积累的数亿"米粉"基本盘。销售渠道层面，小米有线上平台和线下小米之家，产物设计注重颜值并主打高性价比。 由此可见，奥克斯的线上优势依赖低价与早期布局，小米则靠的是生态粘性和流量裂变。当奥克斯还在卷低价时，小米多了个智能场景的优势，对年轻用户的吸引力显然更强。 面对双线围剿，奥克斯的应对比较被动，2019年启动"回归线下"战略，重点布局三线及以下城市下沉市场。但这步棋赶上了2020年，线下门店大量停摆，彻底打乱了奥克斯的计划。 此时下沉市场的消费者反而开始线上购物，公开数据显示，2020年上半年空调线上零售量占比首次超过50%，618期间京东4分钟破亿、苏宁空调销售额同比增538%，线上正式取代线下成为主渠道。奥克斯押错了宝。 截至2025年7月，中国空调市场全渠道销量TOP5品牌依次为美的、格力、小米、海尔、奥克斯。其中小米以13.7%的销量占比位列中国第三，同比增速53.9%，是前三大品牌中唯一实现高速增长的品牌。 2024年，中国空调行业的参与者数量已超50家。按2024年销量计，奥克斯是中国第四大空调公司，市场份额为7.3%，第一梯队的格力、美的市占率超20%。 在下沉市场，奥克斯仍有较高的知名度。招股书显示，公司在大众市场的市场份额达25.7%，位居第一，但这一成绩是以牺牲客单价和利润为代价实现的。 家用空调贡献了奥克斯近九成的营收，但其平均售价自2022年至2025年第一季度持续走低，分别为1698元、1550元、1517元和1531元。同期，销量不断上升，分别为1020万台、1400万台、1710万台、550万台。 毛利率也整体走低，分别为20.0%、20.5%、19.2%、19.8%，低于格力30%以上的水平。这不仅限制了奥克斯在研发与品牌方面的投入，也成为被格力攻击的软肋。 值得警惕的是，奥克斯的渠道活力有些不足。2022-2024年，不活跃经销商分别有2475家、1510家及2204家，占比为49%、23%、30%。大量经销商"躺平"，反映出低价策略下渠道利润单薄、动力不足的现实。 直至2018年，奥克斯启动全球化战略，在海外建立生产基地与研发中心，逐步转向ODM模式——即自主设计、代工生产，客户只需贴牌即可销售。该模式无需重资产投入，奥克斯得以较低成本快速扩大海外收入，占总营收比例从2022年的42.9%提升至2025年前三月的57.1%。 但ODM也让奥克斯在议价方面处于被动，加剧其低毛利率困境，而美的、格力、海尔的出海业务均以OBM——做自主品牌为主，前期砸钱扩大品牌影响力，来换取更高的毛利、更强的抗风险能力。 ODM只能靠制造环节获利，OBM才能赚品牌、渠道、服务等全价值链利润。格力、美的手握现金流、技术和并购能力，自然倾向于更重但更值钱的OBM路线。奥克斯2021年试水OBM，但目前ODM业务仍占其海外收入的80%。 奥克斯OBM尚未站稳脚跟，巨头已加码出海。去年9月，美的在港股二次上市，核心目标便是进一步实现全球化，所募资金大部分用于全球研发投入、提高海外销售。 美的集团董事长方洪波表示，全球突破是当下最核心的战略之一，要在海外市场构建第二个主场。并明确提出海外市场发展目标是在2025年销售收入突破400亿美元（约2800亿元），国际市占率达10%。 2016年，奥克斯电气挂牌"新三板"，仅一年便因流动性不足而主动摘牌。2018年至2023年，奥克斯冲刺A股未果，接着转战港股，2025年1月递表以失效告终。后来奥克斯第二次递表，8月终于通过聆讯，于今日正式上市。 奥克斯面临的不仅是一场市场之争，更是一场模式之争。无论是下沉市场或全球化，奥克斯都难逃以价换量的路径依赖，技术短板、品牌弱势、资金压力又让其难以转向更高维度的竞争。
