学校中层管理人员是指学校教务或教导、教研科研、德育、团委、办公室、后勤保障、信息技术等部门的负责人；有些学校教师发展中心、学生发展中心、课程发展中心、综合保障中心、信息技术中心等组织结构，这些中心的负责人；有些学校分年级部，九年一贯制，十二年一贯制和十五年一贯制学校的组织设置又有不同，但其作用是一致，这些部门的负责人。 学校中层设置的目的，无非是对学校工作分类分块，管理分层分级，让学校整体工作，要么按属性进行划分，要么按结构进行划分，便于学校工作分解，同时，又利于学校由点、由线、由面组成有机的整体。 学校中层是学校管理的重要组成，也是学校形成有机整体重要机体。如何做好学校中层管理者，本文给出9条建议，供大家参与，期待能给予一定参考。 学校各层级管理人员，成为管理人员之前，大概率是一位教育教学能力不错的教师，更多的往事是优秀教师。正因如此，学校管理人员必须具有较强的教学能力，好多岗位还应该是学科骨干教师。 首先，体现学校价值取向，如：学校是以专业为主的单位，学校是重视教育教学专业素养，学校队伍建设是重视专业素养；其次，体现学校工作重点，如：学校是以教育教学为核心工作，学校主要工作是教育教学，学校的教育教学质量是学校工作重点；第三，体现学校用人导向，如：用什么样的人，用有能力的人，用与主业相关的有能力的人；第四，利于工作开展，如：学校是专业性很强的单位，管理者的首要条件，就是自身的专业能力要强；最后，确保学校工作的专业度，如：学校管理者要具有专业能力和管理能力，学校中层管理人员的专业度，能确保自身工作专业，以及帮助他们理解学校其他工作，为他们保持专业者的专业理解与判断。 学校中层管理人员的定位是“具有管理职能的教育教学兼事务组织人员”，由此可见，学校中层管理人员是个复杂的岗位，简单的说，是管理人员、是教育教学人员、还是具体事务组织人员。 学校中层管理人员的管理工作对于学校管理体系来说，处于管理体系的末梢，更多的体现于提出方案、修改方案、执行决策、组织实施、反馈信息、提出建议等方面。学校中层管理人员在实际管理工作中，实则有更多的管理要求、内容、方式，这就需要他们具有管理意识、能力和素养。 学校中层管理者属于战场上前线阵地的指挥人员，相当于部队编制中的排连长。他们在执行战斗任务，组织并与战士一起战斗，反馈战场情况，提出相关需求，处理战场中瞬息万变的情况等方面任务，既是战斗员，也是指挥员。这个阶段是人成长的分界线，具体表现为，一是心理抗压能力分界线；二是身体抗强度分界线；三是职业走向分界线；四是工作能力发展分界线；等等。 学校中层管理人员在日常工作中，由于工作性质、内容与要求，需要面对的标准与程序，人员与事情，目标与规范等方面的多元化，这就对他们的调整与转化能力，提出较高的要求。 学校中层管理人员要具有解读政策与文件，解读课标与教材，解读规划与计划，解读工作布置与方案等文本材料的能力；还需要解读学校书记校长工作思路、布置工作、指导要求和评价指向；还需要解读学校分管领导工作要求、工作安排、建议指导和具体需求；还需要解读教师需求、其他部门反馈、家长诉求、学生需要；等等。 学校中层管理人员要具有解读教育教学，解读工作环境、条件、氛围、生态与文化，解读学校成员，以及其他岗位与个人的职能与责任，解读自身岗位、自身能力、自身资源、自身状态，等等。 解读是一个具有广泛价值与意义的词，不仅解读外界的世界，还要解读自己的世界；不仅解读文本、音乐、画面、动作、视频等抽象符号，还要解读现象、现场、现状、现实的具体；不仅解读看得见、听得见、摸得到的直观感受，还要解读看不见、听不见、摸不到的理性逻辑；等等。 反馈，是团队工作的基础，是协同、协作、协商的策略，是交流、沟通、研讨的工具。不具有反馈能力的人，就相当于一个人有某种生理缺陷，是会影响他正常生活与工作。 什么是反馈？反馈不是一字不漏的复述，反馈不是断章取义或片段截图，反馈不是责任的推卸和工作的转移；反馈是让团队或他人了解事情的来龙去脉，以及事情现状与发展，取得的成效与可能的风险，包括需要的帮助和可以输入的资源，等等。 在国家机关、单位、团体与大中型民办机构，都有其工作流程及要求，新入职员工首先要了解单位工作流程，因为，工作流程是以后工作基本路径与工具。 学校中层管理人员要了解党委管理与政府治理的逻辑，即党委、政府以及其下辖的部门管理逻辑、规范、要求与流程，我们俗称为行政管理或行政流程。只有研究和了解行政流程，才能较为准确而高效完成上级管理部门的工作要求，避免出现重复工作。 学校中层管理人员鲜有自行完成设计规划、研讨论证、组织推动、评价反思等一套工作闭环的机会，其间都会夹带着请示报告、执行指令、过程汇报、结果评价等外界力量的介入，所以，学校中层管理人员只是承担一件工作、一次活动中、某项工作的某一环节或某些环节。 即使如此，也不是说学校中层管理人员无须自己的观点，只是做好执行与操作的被动行动者，反而更需要有自己的观点。这个观点可以为决策团队、部门或个人提供“另一个窗户”；这个观点可以为自己和团队在执行、操作中，更好的理解上级部门决策、要求与目标；这个观点可以让自己层面的工作更有主动性、开拓性和有效性；等等。 学校中层管理人员更多的能力，都是通过解决问题来体现。解决问题是每一位工作人员，或者说是每个成年人必备的能力和常态。学校中层管理人员在解决问题中，让自身能力得以提升，同时，也通过不断有效地解决具体问题，来展示自身所具有的能力与潜能。 学校中层管理人员在工作中，依靠团队工作的机率大大提升，工作任务、效率、效果都需要团队一同完成，依靠自身个人的力量去完成的工作机会大大降低。为此，学校中层管理人员要花大量时间与精力去建团队与带团队，而团队建设的成效，某种程度决定某些工作的成效。 学校中层管理人员在学校，既没有决策权，又没有资源权；既没有人事权，又少有评价权；这是学校中层管理人员的尴尬，也是他们实际工作现状。在这样“既没有，又没有；既没有，又少有”的状况下，如何带好团队，对每一位学校中层管理人员都是极大的挑战，也是他们是否能够“向前与上岸”的关键能力。 如果，把学校运行，用一辆汽车3年比喻。学校中层管理人员，既不是汽车的方向盘，也不是汽车的发动机；既不是汽车的燃料，也不是汽车的加速器与制动器；而是汽车中的“轴承”。轴承在汽车中作用是传动或制动，是增速或减速的传输带，类似于人的“腰部”一样。 学校中层管理人员在学校各个岗位中，最需要通过协商协同协作来开展工作的岗位。学校中层管理人员在工作中，需要与各方协商协同协作，好似打麻将中的一句谚语“看往下家，盯着对家，防着上家，还要管住自家”。对上要与领导汇报请示，听领导指导指示；对下要听取大家意见，接受大家的牢骚；对平行部门要征求人家建议，考虑别人的要求；对自己要按时按质完成工作，尽量能高效高质而又要低负低压。 从心理学角度，我们要面对情绪、接受情绪、释放情绪，不要压抑情绪、回避情绪、转移情绪；从社会学角度，我们要处理情绪、控制情绪，不要发泄情绪，使情绪失控。 了解情绪，学习情绪基本原理，了解情绪形成的原因，知晓情绪基本结构。处理情绪，知道自己情绪特征，感受自己情绪前兆，掌握自己情绪节奏，懂得自己情绪表达方式。控制情绪，这是考量自己的修养，证明自己的控制力，尽量让情绪不要过急，注意情绪表达的方式、节奏、力度、场所和对象。应用情绪，情绪是资源，情绪也是工具，情绪还是方式，如何让情绪成为一种“武器”，是了解情绪、处理情绪和控制情绪的综合表现，也是情绪管理能力的最后一公里。 学校中层管理人员不仅是学校发展的重要力量，更是个人成长的关键岗位与节点，如何做好学校中层管理人员和如何借助学校中层管理人员机会成长，是每一位学校中层管理人员需要深思与把握。 教育政策、理论和实践是影响教育发展的“三驾马车”,本书试图以融合的视域，寻找教育健康发展真正“关键”的要素。作者认为无论是课堂、课程、评价、队伍等方面的变革，还是中考、高考、治理方式改革，其实都是部分的改变，还不足以为教育带来质的发展。教育要发生真正的改革，应从教育生态构建出发。 重构教育生态，是教育发展的真正“要素”,教育生态优化，方能夯实教育发展之道。本书从不同主体，不同内容思考教育生态重构，更多的是实践层面的理性思考，扎根于实然的教育生态，以期为教育工作者带来更多深层次的启发。 本书凝聚了作者二十多年来对教育、教学、管理、课堂、教师、学生、学校文化、家校合作等问题的独到的思考，是一本接地气的教育著作。
