2025年6月27日，理想汽车官宣完成新一轮深度组织架构调整，这一举措被视为其发展历程中的关键里程碑。此次调整中，原“研发与供应群组”与“销售与服务群组”正式整合为“智能汽车群组”，全面统筹智能汽车业务从战略制定到经营闭环的全链路管理。联合创始人马东辉出任该群组负责人，直接向董事长兼CEO李想汇报，李想仍将负责汽车业务相关的产物线、产物部、品牌、战略等团队，并将更多精力投入AI（人工智能）领域。 在内部沟通会上，李想直言：“迈入千亿规模后，组织能力的升级已成为理想汽车下一个阶段的核心命题。”智能汽车群组的成立，旨在通过研发、供应、销售、服务的端到端协同，打通用户价值从“创造”到“传递”再到“经营”的全流程，为公司在长期竞争中构筑坚实护城河。 马东辉作为此次调整的核心人物，是理想技术基因的奠基人。从理想ONE到L系列、MEGA全系车型的研发交付，再到增程电动、高压纯电、智能空间、智能驾驶四大技术平台的搭建，均由其主导完成。这位1975年出生的“理工男大神”，拥有武汉理工大学动力工程学士、上海大学机械制造与自动化专业硕士学位，曾在简式国际汽车设计、阿尔特汽车、三一重工等公司积累了深厚的技术与管理经验。2015年加入理想后，他从总工程师起步，逐步成长为覆盖产物研发、采购供应、生产制造、质量安全的“大管家”，其主导的技术平台与产物矩阵，已成为理想冲击智能网联汽车时代的核心竞争力。 纯电战略落地关键期，销售体系升级保驾护航，当前，理想正加速推进两款重磅纯电SUV的市场预热与上市筹备。此次将原销售与服务群组纳入“智能汽车群组”，旨在实现研发与销售端的深度协同，构建“技术定义产物—用户需求反馈—产物快速迭代”的正向循环。例如，智能驾驶技术的落地需基于真实道路数据优化算法，而销售端收集的用户对智能座舱、补能体验的反馈，可直接反哺研发端的功能开发。调整后，销售团队的考核指标或将更紧密绑定用户生命周期价值（LTV），而非单纯的销量数字，为纯电车型的长期市场表现奠定基础。 回顾理想汽车过去五年的发展，组织架构调整频繁。从2020年首次调整产物线架构，到2022年成立“战略部”统筹长期目标，再到2024年设立独立产物线部门、2025年合并研发与供应、销售与服务群组，理想保持着“平均每两年一次大规模组织升级”的节奏。这种高频调整是对智能电动车行业“技术—市场—政策”三重变量快速迭代的应对。当行业从“政策驱动”转向“用户驱动”，竞争从“单一产物力”延伸至“全链路服务能力”，公司必须通过组织架构的灵活变形，保持对市场的敏感度。正如李想所言：“组织能力不是静态的‘最佳实践’，而是动态适配环境的‘生存技能’。” 理想此次调整并非个例。华为从“运营商业务”向“消费者业务 + 公司业务”转型、IBM从“硬件巨头”到“认知计算服务商”重生、小米从“手机公司”到“全场景生态链”进化，全球科技公司的成长史表明，成功的公司通过持续的自我迭代，在技术变革、市场需求、竞争格局的三重压力下，不断打破原有组织边界，重构核心竞争力。对理想而言，从“增程式SUV专家”到“全品类智能汽车领导者”的跨越，不仅需要产物矩阵的扩张，更需要组织能力的“升维”。此次“智能汽车群组”的成立，是其向“生态型公司”转型的关键一步。 理想汽车的此次组织升级，是其应对行业变革、实现战略目标的重要举措。在智能汽车与AI快速发展的时代背景下，理想汽车正通过组织能力的动态适配，努力在激烈的市场竞争中占据有利地位，向着成为全球领先的智能汽车公司迈进。
